Mesmo em empresas inovadoras, utilizam-se sistemas, exclusivamente tradicionais baseados nas descrições de atividades e responsabilidades de cada função de hierarquia levando em conta alguma avaliação.
Não tirando a eficácia destes métodos, pois com eles há resultados que garante a empresa alcançar um patamar mínimo de alteração na gestão de seus recursos humanos. Porém, se utiliza apenas uma forma de remuneração, há possibilidade deste sistema torna-se obsoleto em relação à nova organização do trabalho e ao próprio planejamento estratégico da empresa.
Vejamos agora alguns destes sistemas:
Inflexibilidade:
Os sistemas tradicionais de remuneração são aplicados da mesma forma em empresas com características e portes diferentes, não levando em conta as particularidades das empresas, área, funções ou níveis hierárquicos.
Falsa Objetividade:
Apesar da racionalidade de alguns sistemas, ele ainda mantém uma visão da empresa tradicional, segundo seu organograma formal, onde a empresa não muda com as pessoas do tempo, cada função, setas atribuições e responsabilidade individual são conhecidas e não mudam.
Com as atuais mudanças no mercado este modelo torna-se a cada dia anacrônico, e os novos tempos agora perdem flexibilidade e agilidade. Quem continua a utilizá-las desconhece a complexidade organizacional.
Conservadorismo:
Os sistemas tradicionais valorizam a estrutura burocrática, favorecendo as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e nos clientes.
Tudo isso se deve ao modelo em que foram criadas as organizações, o modelo de liderança hierárquico que reforça seus elementos básicos:
· As ligações hierárquicas;
· As linhas de comandos;
· E os componentes formais da empresa.
· Anacronismo:
Os novos modelos organizacionais, apesar de terem partes divergentes, eles apresentam certas semelhanças nas empresas que implementam, são eles:
· Descentralização de tomada de decisão;
· Forte orientação pra o resultado;
· Maior autonomia para as áreas operacionais;
· Agilidade e flexibilidade;
· E implementação do trabalho em equipe.
Como algumas características dos sistemas tradicionais entram em conflito com alguns destes ponto, há dificuldade no próprio processo de mudança, gerando dificuldade para a gestão de recursos humanos.
Divergência:
Os sistemas tradicionais não levam em consideração a visão de futuro e a orientação estratégica da empresa, uma vez que, a implantação de um sistema de remuneração tem com objetivo dotar a empresa com um instrumento de administração de cargos e salários, seria então um sistema neutro. Mas, nos principais mais importantes das organizações modernas o objetivo da remuneração é alinhar seus recursos voltados para sua visão de futura de seus planos estratégicos. Desta forma, todos os sistemas de apoio, incluindo o de remuneração, são importantes para concretizar esta coesão.
Componentes da Remuneração Estratégica: Sistemas Básicos
As variadas formas de remuneração têm crescido com a necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários. Mas as formas básicas mantêm-se a mesma, e podem ser classificas em seis grupos, são eles:
Remuneração Funcional:
Também conhecida por remuneração por cargo, é a mais utilizada por das vezes que, ela é implantada junto com o sistema de cargos e salários, onde acabam gerando um rápido crescimento ou acréscimo de cultura organizacional, definindo a forma que o trabalho deve ser executado. Mantendo o equilíbrio tanto externo (mercado) quanto interno (organização) através da pesquisa salarial e de regras aplicáveis a todos na empresa criam um sentimento de justiça entre os funcionários.
Salário Indireto:
O salário indireto são benefícios, que respondem por partes dos “aceites” das ofertas de empregos. Responde também como umas das formas mais importantes de remuneração.
Mas é importante prestar atenção ao custo - beneficio, já que esta forma de remuneração encareceu nos últimos anos, devido à inclusão de mais benefícios, vejam alguns exemplos:
· Assistência médico;
· Auxílio doença;
· Check-up anual;
· Assistência jurídica;
· Aluguel de casa;
· Gratificação anual;
· Instrução de filhos;
· Instrução própria;
· Assistência farmacêutica, entre outras.
Além de reter mão-de-obra e melhorar sua imagem perante a comunidade, a organização pode conquistar novos funcionários.
Remuneração Variável
Esta forma de remuneração esta se tornando cada vez mais usado, práticas de remuneração vinculada ao desempenho.
A origem destas práticas esta nos prêmios por produtividade de pagamento por peças utilizadas desde o começo do século e podem ser divididas em dois grandes grupos:
1º GRUPO
· Participação nos lucros tem como base os resultados gerais da empresa.
2º GRUPO
· Remuneração por resultados, onde metas e objetivos são negociadas entre empresas e funcionários.
Remuneração por Habilidade:
Apesar de ser um conceito novo, é um dos estilos gerenciais que mais cresce nos Estados Unidos.
Como cada sistema tem suas características voltadas às necessidades da empresa, este também não deixa a desejar. Ele possui um programa mais abrangente de remuneração por habilidade que é chamado de Sistema de Remuneração por Habilidade (SRH).
Esta forma de remuneração surgiu, principalmente, do aumento de complexidade que as organizações estão sofrendo que resultou nossa série de tendências das últimas duas décadas nas empresas:
· Primeiro: empresas com menos números de níveis hierárquico, maior autonomia e amplitude de responsabilidade para indivíduos e setores;
· Segundo: valorização do trabalho em equipe;
· Terceiro: aumento da exigência de multiespecialidade e visão sistêmica;
· Quarto: foco no aperfeiçoamento contínuos;
· Quinto: pressão por redução de custo de pessoal.
A bem da verdade, todos se relacionam com uma na posição da empresa quando ao fator humano. Num mundo com mercados cada vez mais globalizado e uma competição acirrada, onde a informação e o conhecimento passaram a ser fatores críticos de sucesso, a conquista, retenção e o desenvolvimento de talentos passaram a ser de suma importância. Esta é uma realidade válida não apenas para as empresas que lidam com tecnologia e departamento de pesquisas, onde a capacitação técnica é essencial, mas também para as empresas visionárias e na produção em que a aptidão das pessoas tornou-se fundamental.
Com a implantação da SRH, os funcionários têm seus salários e desenvolvimento profissional vinculado as suas próprias habilidades, causando um impacto positivo na empresa e seus colaboradores.
Participação Acionária
A participação acionária é praticada há anos em países como Estados Unidos e Inglaterra. Como a demais forma de remuneração, se adaptam ao país, suas leis e empresas em que é implantada.
Este é um dos sistemas mais complicados de remuneração estratégica devida às aplicações das leis trabalhistas e a adequação ao mercado financeiro e, principalmente pelas notas de seus benefícios.
Em alguns casos os executivos. Que recebe ações, fica mais preocupado com o valor de suas ações, do que em agregar valor a sua empresa, que deveria ser sua real preocupação.
Empresas de sua complexidade, esta é uma forma de remuneração que, se bem implantada, pode gerar, para a empresa e colaboradores em grandes benefícios a médio e longo prazo. Mas o objetivo principal, segundo o especialista americano Thomas B. Wilm, objetivo principal de um programa de participação acionária é criar entre os funcionários um senso de identidade, comprometida, orientação para resultados. Uma de suas vantagens principais é não implicar desembolso de caixa para a empresa.
A participação acionária é diferente de um programa de participação nos lucros: o primeiro dá ao funcionário a co-prioridade da empresa e o segundo o recompensa caso a empresa alcance sua meta.
Alternativas Criativas
A Remuneração Estratégica como fator motivacional, deve ser tratada com cuidado, uma vez que devemos considerar os aspectos individuais e coletivos.
Todo projeto de remuneração que não levar em consideração esses dois pontos básicos, além de ter vida curta, não traz beneficio algum para a organização.
Além de motivação, desempenho e recompensa. Por que é tão complicada a implantação de motivação no trabalho?
Levamos em consideração alguns fatores:
1. A idéia de motivação é intimamente ligada às necessidades humanas e que estas são universais (todo ser humano sente fome, sede, carece de amor, afeto, etc.) A satisfação destas necessidades variam de país para país, de cultura para cultura. Assim como de empresa para empresa;
2. Os fatores de satisfação variam de indivíduo;
3. Após algum tempo as necessidades dos indivíduos e suas preferências variam, de forma que não se pode usar apenas um sistema permanentemente;
4. Os fatores de motivação sofrem influência da interação do indivíduo com o grupo.
Há um grande valor por traz da motivação, pois ela esta vinculada a dois outros fatores: desempenho e recompensa. Não é apenas a remuneração que influi positivamente sobre o funcionário, há vários métodos que se adequam as circunstâncias. O que deve ficar claro é que a Remuneração Estratégica tem um papel importante na dinâmica motivacional dos funcionários e serve de reforço a traços culturais e comportamentais.
quarta-feira, 19 de dezembro de 2007
Limitações dos Sistemas Normais de Remunerações
sexta-feira, 30 de novembro de 2007
Administração de cargos e salários.
Em uma organização, a administração de cargos e salários existe para, em primeiro lugar, remunerar de forma justa o empregado, de maneira a não prejudicar financeiramente a empresa, o empregador, concedendo ao primeiro a possibilidade de viver dignamente. Em virtude de vários fatores o empregador se vê obrigado a lançar mão deste recurso, a saber, administração de cargos e salários. De tempos e tempos há alterações das necessidades tanto do empregador quanto do mercado, levando o empregador a valorizar mais uma profissão do que outra. A administração de cargos e salários serve para que esta transição se dê de forma justa, por justa entende-se que, nem o empregador, nem empregado sejam prejudicado. Administrar cargos e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto organizacional, descrições e o que cada colaborador faz dentro da empresa e Segundo o livro: O administrador de cargos e salários se vale do conhecimento dos seguintes critérios: Função: Conjunto de atividades que cada indivíduo executa na instituição. A função é singular, ou seja, existe uma função para cada pessoa na empresa. Cargo: Conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivíduos na instituição. O cargo é plural, ou seja, para cada cargo pode haver um ou mais indivíduos numa mesma empresa. Descrição dos cargos: É o registro das funções, tarefas e responsabilidades, de forma organizada e atribuídas a uma ou mais pessoas.
Valor relativo: Posição que um cargo assume em relação aos demais na estrutura dos cargos, em conseqüência da.
Avaliação e/ou classificação de cargos.
Valor absoluto: Valor do salário nominal pago ao ocupante do cargo.
Estrutura de cargos: Seqüência ou disposição hierárquica estabelecida.
Mercado de trabalho: Outras empresas dentro da mesma região. Definindo: O que é remuneração estratégica?
É a forma de remunerar com a “nova realidade” do mercado, vinculando desta forma o funcionário a organização e vice-versa, que segue as tendências de competividade da globalização, isto se dá de duas formas.
Primeiro, levando em consideração o contexto organizacional, que gira em torno dos “3 Es”: Estratégia, Estrutura e o estilo gerencial. Remunerando, não como a empresa é hoje, mas como ela quer ser amanhã, a “visão” que ela tem de si no futuro, investindo desta forma na sua imagem, perante seus colaboradores. Segundo, ”No sentido de que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com todo o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio: características pessoais, as características do cargo e o vinculo com a organização. Assim, além das atividades e responsabilidades, outros aspectos devem ser considerados ao se projetar um sistema de remuneração, como: conhecimentos, habilidades, competências, resultados e evolução de carreira”. Fonte: Fonte: Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. Autores: Coopers & Lybrand. Ed. Atlas/1 Edição 1995.
A remuneração estratégica é uma forma de gerar sinergia na organização. Remunerando bem seus funcionários, que motivados, geram uma visão comum com a da organização, suas metas e visão.
Capital Intelectual.
O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais. As empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que controlam de forma mais eficaz não necessariamente as empresas mais fortes. O capital intelectual é a soma do conhecimento de todas em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva.
Diferentemente, o capital intelectual é intangível, é o conhecimento da força de trabalho ou know-how de trabalhadores.
Define em uma frase: O capital intelectual constitui a matéria intelectual-conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza. É a capacidade mental coletiva. É difícil identifica-lo e mais difícil ainda distribuí-lo de forma eficaz. Porém, uma vez que o descobrimos e o exploramos, somos vitoriosos.
Economia do conhecimento.
Somos o homos sapiens, o homem que pensa.
Ao longo da história, a vitória ficou nas mãos das pessoas que estavam na vanguarda do conhecimento. Os guerreiros primitivos que aprenderam a fazer armas de ferro, que derrotavam seus inimigos armados com bronze, as empresas norte-americanas, durante centenas de anos beneficiária dos sistemas públicos de escolas públicas mais abrangentes do mundo, que lhes proporcionou uma força de trabalho bem instruída. Mas o conhecimento, agora, é mais importante do que nunca. Nosso estoque de capital intelectual é importante por que estamos no meio de uma revolução econômica que está criando a Era da Informação.
Para entender o que é capital intelectual, o motivo de sua importância e como gerenciá-lo, é crucial entendermos o que significa “Era da Informação”. O capital intelectual não é criado a partir de partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entre eles.
Gestão do Conhecimento.
A distinção entre capital humano e estrutural vinha sendo delineada na Suécia há alguns anos, até ser captado por Leif Edvinsson, da Skandia AFS. Ouvia a seu respeito pela primeira vez em Dezembro de 1992. “Peter Drucker afirma: Somente organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para ser eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento em desempenho”. “Porém, a estratégia e a cultura, as estruturas e sistemas, as rotinas e procedimentos organizacionais também estão entre os elementos do capital estrutural-ativos que geralmente são muito mais extensos e valiosos dos que os codificados.” Fonte: Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas; Autor, Thomas Stewait/ 9 edição.
Para o consultor norte-americano Edward E. Lawler III, que há mais de duas décadas estuda o assunto, o problema central é que os sistemas de remuneração em uso foram criados para um modelo de empresa que está em extinção. As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização do trabalho-como secularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos -, não faz sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de atividades e definição de responsabilidades. Então, a questão central é transformar a visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade.
Fonte: Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. Autores: Coopers & Lybrand. Ed. Atlas/1 Edição 1995.
Exemplos práticos de benefícios da Remuneração estratégica:
Remuneração variável na Taco Bell Corp.
A empresa
A Taco Bell Corp. É uma das empresas que mais cresce nos Estada Unidos. Com sede em Irvine, Califórnia, nos timos dois anos a Taco Bell abriu mais de 350 restaurantes de fast food nos Estados Unidos.
O problema do crescimento rápido apesar de toda euforia e otimismo, a estratégia de crescimento acelerado traz um problema serio: como manter os padrões de gestão e atendimento se não é possível conseguir gerentes em numero e na capacitação necessária para as novas lojas?
A solução
A resposta foi propor aos gerentes existentes que supervisionassem mais de umas lojas. Porem, como ficariam os salários com o aumento das responsabilidades? Pelo sistema anterior, cada gerente, além da remuneração funcional, receberia cerca de US$ 1.000,00, quatro vezes ao ano. Como os índices e condições eram razoavelmente simples de ser atingido, raramente alguém não recebia a bonificação. Para sustentar o crescimento da rede, foi instituído um sistema de alto ganho e alto risco. Os 1.600 gerentes passaram a ser avaliados com base em três critérios:
· Atendimento dos objetivos de lucratividade das lojas;
· Satisfação do consumidor avaliado por uma empresa independente;
· Vendas anuais das lojas.
Os bônus, pagos semestralmente, passaram a representar ate 40% do salário total dos gerentes, atingindo valores ate cinco vezes superiores aos anteriores.
Avaliação dos resultados
Uma avaliação realizada 18 meses após a implantação do sistema revelou que o custo da comida sobre as vendas totais havia baixado, os índices de satisfação do consumidor haviam melhorado e a lucratividade alcançava níveis recordes.
Remuneração por habilidade na Dupont.
A unidade de negócios lycra
A produção de lycra da Dupont e realizada na unidade de Paulina. Esta unidade é capaz de abastecer toda demanda pelo produto no Brasil e gera excedentes para exportação para outros paises da América Latina. A lycra marca exclusiva da Dupont, é largamente utilizada em tecidos para peças de vestuário, como: meias, agasalhos, esportivos e jeans. Com a abertura do mercado nacional, muitos clientes da Dupont passaram a importar produtos substitutos, colocando em risco a rentabilidade o negócio. Diante deste quadro, a empresa decidiu realizar profundas mudanças na estrutura organizacional de sua fabrica, incluindo neste processo a adoção de um sistema de remuneração por habilidade. O processo de mudança
A produção da lycra e realizada em processo contínuo.
A reestruturação da unidade envolveu:
· Implantação de times semi-autônomos;
· Redução do numero de níveis hierárquicos;
· Implantação de um programa de qualidade total.
O avanço destes três itens levou a empresa a investir na multifuncionalidade dos funcionários, para dar sustentação à mudança.
Alguns ganhos com a multifuncionalidade são os seguintes:
· Maior segurança na operação unidade;
· Menores riscos de parada
· Partidas de unidades mais rápidas.
O sistema implantado
O processo de fabricação de lycra pode ser dividido em quatro etapas. Cada etapa d processo foi dividida em três níveis de complexidade, chamadas de blocos de habilidades. Os blocos de habilidades receberam pontos de acordo com a sua complexidade. A remuneração é baseada nesta pontuação. Foram desenvolvidos três planos de carreira diferentes:
· Horistas;
· Técnicos mecânicos e eletros-instrumentista;
· Técnicos químicos.
Os funcionários deverão, alem de conquistar os blocos de habilidade técnicas, ligadas diretamente à produção, conquistar também habilidades eletivas, ligadas diretamente à participação em grupos de qualidade, brigada de incêndio e atividades de apoio administrativo aos times. Com a implantação deste sistema, a Dupont espera ganhar em efetividade organizacional e reforça o vinculo de longo prazo entre empresa e funcionários. Fonte bibliográfica: WOOD JUNIOR, Thomaz, Vicente Picarelli Filho.
Remuneração estratégica: A nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1996. 208p.
Valor relativo: Posição que um cargo assume em relação aos demais na estrutura dos cargos, em conseqüência da.
Avaliação e/ou classificação de cargos.
Valor absoluto: Valor do salário nominal pago ao ocupante do cargo.
Estrutura de cargos: Seqüência ou disposição hierárquica estabelecida.
Mercado de trabalho: Outras empresas dentro da mesma região. Definindo: O que é remuneração estratégica?
É a forma de remunerar com a “nova realidade” do mercado, vinculando desta forma o funcionário a organização e vice-versa, que segue as tendências de competividade da globalização, isto se dá de duas formas.
Primeiro, levando em consideração o contexto organizacional, que gira em torno dos “3 Es”: Estratégia, Estrutura e o estilo gerencial. Remunerando, não como a empresa é hoje, mas como ela quer ser amanhã, a “visão” que ela tem de si no futuro, investindo desta forma na sua imagem, perante seus colaboradores. Segundo, ”No sentido de que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com todo o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio: características pessoais, as características do cargo e o vinculo com a organização. Assim, além das atividades e responsabilidades, outros aspectos devem ser considerados ao se projetar um sistema de remuneração, como: conhecimentos, habilidades, competências, resultados e evolução de carreira”. Fonte: Fonte: Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. Autores: Coopers & Lybrand. Ed. Atlas/1 Edição 1995.
A remuneração estratégica é uma forma de gerar sinergia na organização. Remunerando bem seus funcionários, que motivados, geram uma visão comum com a da organização, suas metas e visão.
Capital Intelectual.
O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais. As empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que controlam de forma mais eficaz não necessariamente as empresas mais fortes. O capital intelectual é a soma do conhecimento de todas em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva.
Diferentemente, o capital intelectual é intangível, é o conhecimento da força de trabalho ou know-how de trabalhadores.
Define em uma frase: O capital intelectual constitui a matéria intelectual-conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza. É a capacidade mental coletiva. É difícil identifica-lo e mais difícil ainda distribuí-lo de forma eficaz. Porém, uma vez que o descobrimos e o exploramos, somos vitoriosos.
Economia do conhecimento.
Somos o homos sapiens, o homem que pensa.
Ao longo da história, a vitória ficou nas mãos das pessoas que estavam na vanguarda do conhecimento. Os guerreiros primitivos que aprenderam a fazer armas de ferro, que derrotavam seus inimigos armados com bronze, as empresas norte-americanas, durante centenas de anos beneficiária dos sistemas públicos de escolas públicas mais abrangentes do mundo, que lhes proporcionou uma força de trabalho bem instruída. Mas o conhecimento, agora, é mais importante do que nunca. Nosso estoque de capital intelectual é importante por que estamos no meio de uma revolução econômica que está criando a Era da Informação.
Para entender o que é capital intelectual, o motivo de sua importância e como gerenciá-lo, é crucial entendermos o que significa “Era da Informação”. O capital intelectual não é criado a partir de partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entre eles.
Gestão do Conhecimento.
A distinção entre capital humano e estrutural vinha sendo delineada na Suécia há alguns anos, até ser captado por Leif Edvinsson, da Skandia AFS. Ouvia a seu respeito pela primeira vez em Dezembro de 1992. “Peter Drucker afirma: Somente organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para ser eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento em desempenho”. “Porém, a estratégia e a cultura, as estruturas e sistemas, as rotinas e procedimentos organizacionais também estão entre os elementos do capital estrutural-ativos que geralmente são muito mais extensos e valiosos dos que os codificados.” Fonte: Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas; Autor, Thomas Stewait/ 9 edição.
Para o consultor norte-americano Edward E. Lawler III, que há mais de duas décadas estuda o assunto, o problema central é que os sistemas de remuneração em uso foram criados para um modelo de empresa que está em extinção. As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização do trabalho-como secularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos -, não faz sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de atividades e definição de responsabilidades. Então, a questão central é transformar a visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade.
Fonte: Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. Autores: Coopers & Lybrand. Ed. Atlas/1 Edição 1995.
Exemplos práticos de benefícios da Remuneração estratégica:
Remuneração variável na Taco Bell Corp.
A empresa
A Taco Bell Corp. É uma das empresas que mais cresce nos Estada Unidos. Com sede em Irvine, Califórnia, nos timos dois anos a Taco Bell abriu mais de 350 restaurantes de fast food nos Estados Unidos.
O problema do crescimento rápido apesar de toda euforia e otimismo, a estratégia de crescimento acelerado traz um problema serio: como manter os padrões de gestão e atendimento se não é possível conseguir gerentes em numero e na capacitação necessária para as novas lojas?
A solução
A resposta foi propor aos gerentes existentes que supervisionassem mais de umas lojas. Porem, como ficariam os salários com o aumento das responsabilidades? Pelo sistema anterior, cada gerente, além da remuneração funcional, receberia cerca de US$ 1.000,00, quatro vezes ao ano. Como os índices e condições eram razoavelmente simples de ser atingido, raramente alguém não recebia a bonificação. Para sustentar o crescimento da rede, foi instituído um sistema de alto ganho e alto risco. Os 1.600 gerentes passaram a ser avaliados com base em três critérios:
· Atendimento dos objetivos de lucratividade das lojas;
· Satisfação do consumidor avaliado por uma empresa independente;
· Vendas anuais das lojas.
Os bônus, pagos semestralmente, passaram a representar ate 40% do salário total dos gerentes, atingindo valores ate cinco vezes superiores aos anteriores.
Avaliação dos resultados
Uma avaliação realizada 18 meses após a implantação do sistema revelou que o custo da comida sobre as vendas totais havia baixado, os índices de satisfação do consumidor haviam melhorado e a lucratividade alcançava níveis recordes.
Remuneração por habilidade na Dupont.
A unidade de negócios lycra
A produção de lycra da Dupont e realizada na unidade de Paulina. Esta unidade é capaz de abastecer toda demanda pelo produto no Brasil e gera excedentes para exportação para outros paises da América Latina. A lycra marca exclusiva da Dupont, é largamente utilizada em tecidos para peças de vestuário, como: meias, agasalhos, esportivos e jeans. Com a abertura do mercado nacional, muitos clientes da Dupont passaram a importar produtos substitutos, colocando em risco a rentabilidade o negócio. Diante deste quadro, a empresa decidiu realizar profundas mudanças na estrutura organizacional de sua fabrica, incluindo neste processo a adoção de um sistema de remuneração por habilidade. O processo de mudança
A produção da lycra e realizada em processo contínuo.
A reestruturação da unidade envolveu:
· Implantação de times semi-autônomos;
· Redução do numero de níveis hierárquicos;
· Implantação de um programa de qualidade total.
O avanço destes três itens levou a empresa a investir na multifuncionalidade dos funcionários, para dar sustentação à mudança.
Alguns ganhos com a multifuncionalidade são os seguintes:
· Maior segurança na operação unidade;
· Menores riscos de parada
· Partidas de unidades mais rápidas.
O sistema implantado
O processo de fabricação de lycra pode ser dividido em quatro etapas. Cada etapa d processo foi dividida em três níveis de complexidade, chamadas de blocos de habilidades. Os blocos de habilidades receberam pontos de acordo com a sua complexidade. A remuneração é baseada nesta pontuação. Foram desenvolvidos três planos de carreira diferentes:
· Horistas;
· Técnicos mecânicos e eletros-instrumentista;
· Técnicos químicos.
Os funcionários deverão, alem de conquistar os blocos de habilidade técnicas, ligadas diretamente à produção, conquistar também habilidades eletivas, ligadas diretamente à participação em grupos de qualidade, brigada de incêndio e atividades de apoio administrativo aos times. Com a implantação deste sistema, a Dupont espera ganhar em efetividade organizacional e reforça o vinculo de longo prazo entre empresa e funcionários. Fonte bibliográfica: WOOD JUNIOR, Thomaz, Vicente Picarelli Filho.
Remuneração estratégica: A nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1996. 208p.
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