Administração de cargos e salários.

Em uma organização, a administração de cargos e salários existe para, em primeiro lugar, remunerar de forma justa o empregado, de maneira a não prejudicar financeiramente a empresa, o empregador, concedendo ao primeiro a possibilidade de viver dignamente. Em virtude de vários fatores o empregador se vê obrigado a lançar mão deste recurso, a saber, administração de cargos e salários. De tempos e tempos há alterações das necessidades tanto do empregador quanto do mercado, levando o empregador a valorizar mais uma profissão do que outra. A administração de cargos e salários serve para que esta transição se dê de forma justa, por justa entende-se que, nem o empregador, nem empregado sejam prejudicado. Administrar cargos e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto organizacional, descrições e o que cada colaborador faz dentro da empresa e Segundo o livro: O administrador de cargos e salários se vale do conhecimento dos seguintes critérios: Função: Conjunto de atividades que cada indivíduo executa na instituição. A função é singular, ou seja, existe uma função para cada pessoa na empresa. Cargo: Conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivíduos na instituição. O cargo é plural, ou seja, para cada cargo pode haver um ou mais indivíduos numa mesma empresa. Descrição dos cargos: É o registro das funções, tarefas e responsabilidades, de forma organizada e atribuídas a uma ou mais pessoas.
Valor relativo: Posição que um cargo assume em relação aos demais na estrutura dos cargos, em conseqüência da.
Avaliação e/ou classificação de cargos.
Valor absoluto: Valor do salário nominal pago ao ocupante do cargo.
Estrutura de cargos: Seqüência ou disposição hierárquica estabelecida.
Mercado de trabalho: Outras empresas dentro da mesma região. Definindo: O que é remuneração estratégica?

É a forma de remunerar com a “nova realidade” do mercado, vinculando desta forma o funcionário a organização e vice-versa, que segue as tendências de competividade da globalização, isto se dá de duas formas.
Primeiro, levando em consideração o contexto organizacional, que gira em torno dos “3 Es”: Estratégia, Estrutura e o estilo gerencial. Remunerando, não como a empresa é hoje, mas como ela quer ser amanhã, a “visão” que ela tem de si no futuro, investindo desta forma na sua imagem, perante seus colaboradores. Segundo, ”No sentido de que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com todo o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio: características pessoais, as características do cargo e o vinculo com a organização. Assim, além das atividades e responsabilidades, outros aspectos devem ser considerados ao se projetar um sistema de remuneração, como: conhecimentos, habilidades, competências, resultados e evolução de carreira”. Fonte: Fonte: Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. Autores: Coopers & Lybrand. Ed. Atlas/1 Edição 1995.
A remuneração estratégica é uma forma de gerar sinergia na organização. Remunerando bem seus funcionários, que motivados, geram uma visão comum com a da organização, suas metas e visão.

Capital Intelectual.

O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais. As empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que controlam de forma mais eficaz não necessariamente as empresas mais fortes. O capital intelectual é a soma do conhecimento de todas em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva.
Diferentemente, o capital intelectual é intangível, é o conhecimento da força de trabalho ou know-how de trabalhadores.
Define em uma frase: O capital intelectual constitui a matéria intelectual-conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza. É a capacidade mental coletiva. É difícil identifica-lo e mais difícil ainda distribuí-lo de forma eficaz. Porém, uma vez que o descobrimos e o exploramos, somos vitoriosos.
Economia do conhecimento.

Somos o homos sapiens, o homem que pensa.
Ao longo da história, a vitória ficou nas mãos das pessoas que estavam na vanguarda do conhecimento. Os guerreiros primitivos que aprenderam a fazer armas de ferro, que derrotavam seus inimigos armados com bronze, as empresas norte-americanas, durante centenas de anos beneficiária dos sistemas públicos de escolas públicas mais abrangentes do mundo, que lhes proporcionou uma força de trabalho bem instruída. Mas o conhecimento, agora, é mais importante do que nunca. Nosso estoque de capital intelectual é importante por que estamos no meio de uma revolução econômica que está criando a Era da Informação.
Para entender o que é capital intelectual, o motivo de sua importância e como gerenciá-lo, é crucial entendermos o que significa “Era da Informação”. O capital intelectual não é criado a partir de partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entre eles.

Gestão do Conhecimento.

A distinção entre capital humano e estrutural vinha sendo delineada na Suécia há alguns anos, até ser captado por Leif Edvinsson, da Skandia AFS. Ouvia a seu respeito pela primeira vez em Dezembro de 1992. “Peter Drucker afirma: Somente organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para ser eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento em desempenho”. “Porém, a estratégia e a cultura, as estruturas e sistemas, as rotinas e procedimentos organizacionais também estão entre os elementos do capital estrutural-ativos que geralmente são muito mais extensos e valiosos dos que os codificados.” Fonte: Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas; Autor, Thomas Stewait/ 9 edição.
Para o consultor norte-americano Edward E. Lawler III, que há mais de duas décadas estuda o assunto, o problema central é que os sistemas de remuneração em uso foram criados para um modelo de empresa que está em extinção. As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização do trabalho-como secularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos -, não faz sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de atividades e definição de responsabilidades. Então, a questão central é transformar a visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade.
Fonte: Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. Autores: Coopers & Lybrand. Ed. Atlas/1 Edição 1995.

Exemplos práticos de benefícios da Remuneração estratégica:
Remuneração variável na Taco Bell Corp.

A empresa

A Taco Bell Corp. É uma das empresas que mais cresce nos Estada Unidos. Com sede em Irvine, Califórnia, nos timos dois anos a Taco Bell abriu mais de 350 restaurantes de fast food nos Estados Unidos.
O problema do crescimento rápido apesar de toda euforia e otimismo, a estratégia de crescimento acelerado traz um problema serio: como manter os padrões de gestão e atendimento se não é possível conseguir gerentes em numero e na capacitação necessária para as novas lojas?

A solução

A resposta foi propor aos gerentes existentes que supervisionassem mais de umas lojas. Porem, como ficariam os salários com o aumento das responsabilidades? Pelo sistema anterior, cada gerente, além da remuneração funcional, receberia cerca de US$ 1.000,00, quatro vezes ao ano. Como os índices e condições eram razoavelmente simples de ser atingido, raramente alguém não recebia a bonificação. Para sustentar o crescimento da rede, foi instituído um sistema de alto ganho e alto risco. Os 1.600 gerentes passaram a ser avaliados com base em três critérios:

· Atendimento dos objetivos de lucratividade das lojas;
· Satisfação do consumidor avaliado por uma empresa independente;
· Vendas anuais das lojas.

Os bônus, pagos semestralmente, passaram a representar ate 40% do salário total dos gerentes, atingindo valores ate cinco vezes superiores aos anteriores.

Avaliação dos resultados

Uma avaliação realizada 18 meses após a implantação do sistema revelou que o custo da comida sobre as vendas totais havia baixado, os índices de satisfação do consumidor haviam melhorado e a lucratividade alcançava níveis recordes.

Remuneração por habilidade na Dupont.

A unidade de negócios lycra
A produção de lycra da Dupont e realizada na unidade de Paulina. Esta unidade é capaz de abastecer toda demanda pelo produto no Brasil e gera excedentes para exportação para outros paises da América Latina. A lycra marca exclusiva da Dupont, é largamente utilizada em tecidos para peças de vestuário, como: meias, agasalhos, esportivos e jeans. Com a abertura do mercado nacional, muitos clientes da Dupont passaram a importar produtos substitutos, colocando em risco a rentabilidade o negócio. Diante deste quadro, a empresa decidiu realizar profundas mudanças na estrutura organizacional de sua fabrica, incluindo neste processo a adoção de um sistema de remuneração por habilidade. O processo de mudança
A produção da lycra e realizada em processo contínuo.
A reestruturação da unidade envolveu:

· Implantação de times semi-autônomos;
· Redução do numero de níveis hierárquicos;
· Implantação de um programa de qualidade total.

O avanço destes três itens levou a empresa a investir na multifuncionalidade dos funcionários, para dar sustentação à mudança.
Alguns ganhos com a multifuncionalidade são os seguintes:
· Maior segurança na operação unidade;
· Menores riscos de parada
· Partidas de unidades mais rápidas.

O sistema implantado

O processo de fabricação de lycra pode ser dividido em quatro etapas. Cada etapa d processo foi dividida em três níveis de complexidade, chamadas de blocos de habilidades. Os blocos de habilidades receberam pontos de acordo com a sua complexidade. A remuneração é baseada nesta pontuação. Foram desenvolvidos três planos de carreira diferentes:
· Horistas;
· Técnicos mecânicos e eletros-instrumentista;
· Técnicos químicos.
Os funcionários deverão, alem de conquistar os blocos de habilidade técnicas, ligadas diretamente à produção, conquistar também habilidades eletivas, ligadas diretamente à participação em grupos de qualidade, brigada de incêndio e atividades de apoio administrativo aos times. Com a implantação deste sistema, a Dupont espera ganhar em efetividade organizacional e reforça o vinculo de longo prazo entre empresa e funcionários. Fonte bibliográfica: WOOD JUNIOR, Thomaz, Vicente Picarelli Filho.
Remuneração estratégica: A nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1996. 208p.